Expertise Performance Opérationnelle

 

EPO Conseil accompagne les organisations, dans leur développement, du diagnostic à la mise en œuvre de solutions dédiées.

 

Notre objectif est de créer de la valeur, pour développer votre activité. 

 

Les domaines d'expertise et de conseil opérationnels sont complémentaires :

 

- la gestion de vos projets : systèmes d'information, datawarehouse, BI, dématérialisation

 

- l'optimisation de votre organisation, au travers des processus, process et procédures : cartographie de processus, rédaction de procédures, étude d'opportunité de déploiement de centres de services partagés, optimisation des tâches

 

- le développement d'outils de gestion et la mise en œuvre des indicateurs de pilotage.

 

 

Nous croyons que la richesse se trouve dans votre entreprise. Nous favorisons l'émergence des solutions les plus adaptées à votre structure, dans un souci d'efficacité et d'excellence, en s'appuyant sur vos forces.

 

Nous mettons en œuvre, avec vos équipes, les organisations, process qui vous permettront de développer votre activité.

 

Vos projets méritent une expertise et un conseil opérationnels de qualité.




Actualités - Articles


Système d'information - Projet NON informatique

La mise en place d’un nouveau système d’information opérationnel répond à des impératifs multiples. Il ne s’agit pas de mettre en place un ERP, mais bien un ou plusieurs systèmes hyper spécialisés dans leurs domaines : processus achat, gestion des contrats, gestion des fournisseurs, reconnaissance de factures, approbation des paiements, gestion administrative du personnel, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), suivi des temps, CRM, système budgétaire, comptabilité générale et analytique, production d’indicateurs, tableau de bord.
L’ensemble des fonctions de l’organisation (privée ou publique) est concerné, dès lors qu’un tableau Excel (outil qui a plus de 40 ans !) est utilisé.
Le marché des progiciels s’est fortement développé, comptant des acteurs (grands ou petits) qui développent des solutions
- Expertes,
- Adaptables aux besoins spécifiques
- Interfaçables
- Fiables
Ces solutions, notamment en mode SaaS sont, de plus accessibles à de petites structures, puisque l’investissement financier peut être relativement peu coûteux : pas d’acquisition de logiciels ni de serveurs, les données étant hébergées. Il s’agit d’une facturation à la consommation réelle, qui s’adapte aisément à la croissance de la société (volume de données, nombre d’utilisateurs).
Ces projets d’évolution des systèmes d’information sont trop souvent considérés par les organisations comme des projets informatiques. Il s’agit pourtant de projets structurants pour la société, qui contiennent bien entendu un volet informatique. Mais celui-ci n’est qu’un aspect du projet dans lequel l’aspect organisationnel doit être central pour s’assurer de sa réussite.

 

  • A l'origine du projet
  • Choisir une solution technique en fonction des besoins et de l'organisation
  • Profiter du bouleversement pour refondre les process et repenser l'organisation
  • Les étapes incontournables


A l’origine du projet

Les projets de mise en place, changement de SI émergent de différentes sources en fonction des objectifs ou besoins initiaux :
- Projet global de modernisation des pratiques professionnelles spécifiques (dématérialisation, projets digitaux)
- Besoin d’amélioration de la productivité
- Souci de pérennisation, de conservation et de transmission du savoir-faire et des connaissances de l’entreprise
- Croissance de l’entreprise qui engendre le traitement de volumes supplémentaires conséquents
- Objectif de fiabilisation du suivi des processus, des données afin d’assurer un service qualitatif
- Nécessité de fiabiliser l’information afin de répondre aux exigences des financeurs (IPO, financement public, fonds d’investissement, financement bancaire…)
- Contributeurs, partenaires extérieurs avec lesquels se développe une collaboration accrue qui nécessite la mise en place d’outils dédiés cohérents
- Obligations légales (facturation électronique, DSN, …)
- Changement de version logiciel
- Evolution du périmètre d’activités, diversification
- Croissance externe, fusion
Les opportunités de mettre en place un système d’information ou de remplacer un SI existant sont multiples, la liste ci-dessus n’est bien entendu pas exhaustive, mais elle illustre la variété d’éléments endogènes et exogènes à l’organisation qui peuvent mener à ces projets de transformation.
De la même manière, les services, départements générateurs sont diversifiés : fonctions supports ou opérationnelles, direction générale, direction des systèmes d’information, Conseil d’Administration.

Si l’origine du projet, son instigateur sont diversifiés, en revanche, il est essentiel que l’utilisateur soit au centre du projet :  qui va utiliser le système, dans quel but, avec quels objectifs ? Si l’on parle en effet d’évolution technologique, celle-ci est mineure comparée à l’évolution des process, de l’organisation et modes opératoires pour la structure dans son ensemble.

 

Choisir une solution technique en fonction des besoins et de l’organisation

 

L’utilisateur étant au centre du projet, et l’organisation déterminante, il ne peut s’agir de réaliser une analyse comparée des progiciels sans avoir préalablement analysé les besoins utilisateurs, le fonctionnement de l’organisation (actuel, et cible), les perspectives d’évolution (croissance, acquisition, diversifications) qui pourraient influencer à court ou moyen termes les processus de la société, du ou des départements concernés.

La gestion de projet doit donc intégrer l’ensemble des utilisateurs dès l’origine, en amont du choix de l’outil. Celui-ci est pertinent au regard des besoins exprimés par les utilisateurs et en fonction des objectifs en termes d’évolution de l’organisation exprimés par la Direction générale ou le responsable du ou des services concernés. 
Le cahier des charges fonctionnel, même non finalisé devra être à la base du choix du progiciel.
La matrice de comparaison des progiciels du marché intègrera notamment la réponse aux besoins fonctionnels (en fonction de l’analyse de l’existant et des recommandations sur le process cible) des utilisateurs.
Les utilisateurs, qui peuvent être à différents niveaux dans l’organisation (comptables, opérationnels, …) étant impliqués dès l’origine du processus, une méthodologie « Agile » est nécessaire. Il s’agit de bénéficier de leur expertise, d’être au plus proche de leurs besoins afin de s’assurer de la réussite du projet. Il est clair, dans cette optique, qu’un cahier des charges fonctionnel ne peut être figé dès l’origine du projet. Les besoins des différents utilisateurs vont s’exprimer, être approfondis de manière itérative. Le choix de l’éditeur sera donc également fondé sur sa capacité à s’adapter à l’évolution de ce cahier des charges fonctionnels. L’implication active dans l’équipe projet, des différentes catégories d’utilisateurs finaux va leur permettre d’affiner leurs besoins, de se détacher de leur organisation actuelle et donc d’imaginer, grâce au nouvel outil, des modes opératoires différents, plus efficients.
Pour rentrer dans ce processus de changement, les équipes techniques, et notamment l’éditeur doit être suffisamment souples pour permettre cette évolution.

 

Profiter du bouleversement pour refondre les process et repenser l’organisation

 

Les projets de mise en place d’un système d’information, ont pour point commun d’impacter le mode de fonctionnement, voire à l’extrême, l’organisation de tout un service, département, voire de l’entreprise dans son ensemble.
Un objectif commun à l’ensemble d’entre eux est de permettre de gagner en productivité, de pouvoir décharger les collaborateurs de tâches à moindre valeur ajoutée, pour un recentrage sur des missions à plus forte valeur. Il ne s’agit pas nécessairement de réaliser des économies sur la masse salariale, mais plutôt de bénéficier d’un gain de temps de ces collaborateurs pour les positionner sur des missions non réalisées jusqu’à présent ou accroître leur périmètre d’action.
Dans ce contexte, et pour que les bénéfices de la mise en place du SI soient réels, la refonte des procédures et de l’organisation sont des étapes fondamentales. Dans de nombreuses situations, ces étapes sont la conséquence (une opportunité saisie) de repenser l’organisation. Pourtant, elle doit être intégrée dans la gestion de projet : celle-ci, structurante, va favoriser une équipe projet tournée vers l’opérationnel, dont le sponsor va avoir une vision stratégique (et plus seulement technique ou technologique).
Dans le cadre de la gestion de projet, la cartographie des processus (actuelle et cible), une description détaillée des tâches, de l’organisation, des risques et des objectifs poursuivis, permet de s’assurer qu’à chaque étape, les meilleures procédures seront mises en place, permettant
- De réduire l’improductivité (qui est importante lorsque des couches successives de procédures se superposent, ou que des doublons sont réalisés à différents niveaux)
- D’optimiser le fonctionnement des départements, services, et transversalement les interactions entre différentes parties de l’organisation (et notamment entre les fonctions support et les fonctions opérationnelles).

 

Les étapes incontournables

 

Les différentes étapes du projet doivent avoir systématiquement une visée, qui est le fil conducteur de l’intégralité de la gestion de projet : l’implication des utilisateurs finaux.
Quel que soit l’outil déployé, quelle que soit sa puissance technologique, c’est son utilisation, son intégration dans les processus métiers qui détermineront le succès du projet, répondant aux objectifs initialement fixés.

Un cabinet d’experts-comptables met en place un OCR (système de reconnaissance optique des caractères) couplé à un système de comptabilisation automatisé des factures. Ce système doit permettre au moment de son déploiement, de diminuer de 70% le volume d’écritures manuelles, puis, du fait d’un système « d’apprentissage » de limiter la saisie manuelle à 10% des factures. Le bénéfice attendu pour le cabinet est de positionner ses comptables sur des missions de conseil à plus forte valeur ajoutée vis-à-vis de ses clients, en leur libérant ce temps lié à la saisie.
Or, le projet est déployé sans impliquer les comptables concernés. L’outil finalisé leur est présenté lors d’une formation alors que celui-ci est déjà opérationnel. La formation est délivrée par un formateur de l’éditeur du logiciel, sans que le bénéfice attendu ne soit explicité par les experts-comptables.
3 mois après la mise en place du système, les experts-comptables constatent que moins de 20% des factures sont effectivement scannées. Les comptables justifient la non utilisation du système par
- L’absence de confiance concernant la fiabilité du système,
- Le besoin de contrôler les factures papier avant de les enregistrer, leur permettant également d’avoir une bonne vision de l’activité de leur client
- Le process fastidieux lié à la correction des erreurs de comptabilisation du logiciel
Ils expriment surtout, de manière indirecte, qu’ils n’ont aucune idée de ce qu’ils peuvent faire s’ils n’ont plus la tâche pour laquelle ils sont le plus compétents : la saisie comptable.

La première étape consiste à approfondir les besoins de l’entreprise et les motivations de l’ensemble des parties afin de communiquer largement sur les bénéfices attendus. Ce cadrage permet de plus de définir précisément la gestion de projet qui devrait, dans les grandes étapes se dérouler comme suit :

 

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La place du Big Data

Le Big Data est dans l’ère du temps (même au sein des campagnes électorales). Comment en effet exclure ces milliards de données produites chaque jour par les clients, les fournisseurs, les collaborateurs, les administrations, voire les politiques ? Comment ne pas considérer ces informations comme une richesse pour une entreprise dans la compréhension des mécanismes de création de la valeur ? Chacun s’interroge sur le meilleur moyen de bénéficier de cette manne d’information, éparpillée, en vue d’optimiser ses marges, de maximiser les résultats de son entreprise. 


L’exploitation de ces données donne lieu à des investissements importants dans les sociétés qui décident de mettre en œuvre des projets Big Data. 

Laurence Chrétien, dans un article clair et synthétique publié sur HBR France (29/07/2015) met en lumière les freins à une réelle profitabilité de l’utilisation du Big Data. Elle s’appuie sur une étude de Cap Gemini Consulting . 


L’utilisation du Big Data est un réel projet d’entreprise, et l’écueil principal résulte dans le fait de considérer ces projets comme des projets techniques, informatiques, sans prendre en compte les aspects organisationnels et en termes de culture d’entreprise

En effet, les problématiques informatiques sont importantes. Cependant l’utilisation de données n’a de sens que si le projet tient compte

- D’une définition claire des objectifs attendus

- De l’intégration du Big Data dans la stratégie de l’entreprise (et pas « de quelle manière structurer la stratégie autour du Big Data » : l’intelligence entrepreneuriale étant bien au cœur de la pérennité de l’entreprise)

- De l’organisation et structure de l’entreprise

- De la culture de l’entreprise

- Des modifications de processus et procédures induites (et qui font l’objet de projets dédiés) par la mise en œuvre des solutions Big Data.


Si la mise en œuvre de projets tend à s’accélérer, si l’utilisation de données, et de manière plus générale, les projets technologiques (digitalisation, numérique, dématérialisation) semblent le graal de la réussite des entreprises, les enjeux sont trop importants pour ignorer le pouvoir de la stratégie, de la communication, et de l’organisation. Dana Boyd (chercheuse et ethnographe américaine) appelle à la responsabilité des usages de ces masses de données dans la vie civile. Cela est vrai également dans le monde de l'entreprise où l'importance doit avant tout être portée sur l'utilisation, voire l'utilité des données extraites, et la manière dont le dirigeant, les opérationnels s'en servent au profit de l'entreprise.


Le Big Data est un outil au service de l’Entreprise.



Références :

Comment Faire du Big Data une réalité le 29/07/2015 Laurence Chrétien

How successful companies make Big Data operational Cap Gemini Consulting

L’inquiétant n’est pas le Big data, c’est qui l’utilise et comment Le Monde Blogs (Hubert Guillaud)

Le Big data, ça n'existe pas ! Les Echos.fr le 29/10/2015 (Jean Paul Crenn)




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Augmenter la performance d'un cabinet d'expertise comptable

RF Comptable (19/05/2015) alerte les experts comptables sur la diminution de leur résultat.  Une étude de B-ready (Think Tank Les Moulins) de mars 2015 montre que depuis 2008, le résultat d’exploitation des cabinets diminue de 4,7%. Cela s’explique par une croissance très faible du CA annuel (de l’ordre de 1%), alors même que les charges externes augmentent (+6 points) sans être compensées par l’allègement de la masse salariale (impact notamment du CICE à compter de 2013). 

Pourtant, des leviers d’une croissance très significative existent pour les experts comptables qui sont les interlocuteurs privilégiés, voire uniques pour un grand nombre de dirigeants de TPE et PME. 

Je vous propose des pistes de réflexion pour apporter de la valeur ajoutée à son client, lui fournir une gamme de services, conseils, permettant de répondre à un ensemble étendu de problématiques. 


1/ S’appuyer sur les collaborateurs des cabinets : les faire monter en compétence

- Proposer à ses clients des missions ponctuelles à forte valeur ajoutée : 

o formalisation de business plan, de plans de financement, prévisionnels de trésorerie

o analyses pré-investissements : recommandations sur les meilleures solutions de financement notamment (achat, leasing / règlement sur fonds propres, emprunts…)

o analyse de l’activité en vue de dégager les grandes tendances et permettre au dirigeant de prendre des actions à courts termes


- Proposer à ses clients des missions récurrentes à forte valeur ajoutée : 

o élaboration et production régulière d’un tableau de bord opérationnel permettant au dirigeant selon son activité et sa structure, de mettre en place des plans d’actions et d’en mesurer l’efficacité

o tableau de flux de trésorerie

o budget annuel et suivi (mensuel / trimestriel) des écarts



2/ Développer des collaborations externes, des partenariats forts avec des professionnels dont les expertises répondent aux problématiques des dirigeants (management, stratégie, organisation, informatique, financement/placements, gestion des compétences, recrutement, marketing, communication….). 

Les domaines de compétences sont étendus. L’objectif est d’avoir la capacité, quelle que soit la question, le besoin de votre client, non pas de lui apporter une réponse, mais de lui offrir la meilleure recommandation (puisque c’est vôtre), à l’expert qui répondra à son besoin.  

Pour ce faire, il est bien entendu indispensable de développer sa sphère professionnelle, voire de formaliser des partenariats, mais aussi de former ses collaborateurs à ce fonctionnement. 


Vos collaborateurs deviendront alors l’interlocuteur de choix du dirigeant. Parce qu’ils peuvent répondre eux même à des besoins spécifiques (n°1) ou lui recommander de manière pertinente le conseil d’un partenaire (n°2), le dirigeant sera plus enclin à leur faire part de ses difficultés, questionnements. Créer cette confiance doit favoriser la détection de nouveaux besoins (pour lesquels vous disposez d’une réponse en interne ou en externe). 




Ces pistes de développement peuvent être menées sans croissance de la masse salariale, mais en optimisant vos process internes, en limitant l’intervention humaine dans les processus à faible valeur (dématérialisation) et en formant vos collaborateurs : 

- automatisation de la comptabilisation des factures fournisseurs, 

- intégrations par EDI

- mise ne place de plate-forme d’échange de documents avec vos clients

- utilisation massive des outils de déclarations dématérialisés 

- mise en place de plate-forme de stockage des documents (à disposition des clients, avec une indexation adaptée)

- externalisation du process de recouvrement

- etc…


Il s’agit de transformations qui peuvent être très progressives. Le fait de les initier, en travaillant parallèlement sur le contenu du travail de vos collaborateurs (et l’automatisation des fonctions qui peuvent l’être), sur leur formation et le développement de votre sphère professionnelle, permettra de générer une croissance organique de votre résultat. 


Références

« Quand le vent se lève, certains construisent des brise-vent, d’autres construisent des moulins » - Article paru sur RF Comptable le 19 Mai 2015 (http://rfcomptable.grouperf.com/depeches/), d’après une étude B-ready (Mars 2015). 


Think Tank Les Moulins - Enquête

"Les barbares sont à nos portes... la profession va-t-elle se faire ubériser ?".



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Loi Macron et dématérialisation : de la contrainte à l'opportunité

Le projet de loi, dite « Macron » visant à libérer les activités contraintes, stimuler les innovations et l’investissement, développer l’emploi, fait … 516 pages (hors amendements).
Le gouvernement a introduit à ce projet de loi un amendement concernant la dématérialisation de la facturation fournisseurs. « Le Gouvernement est autorisé à prendre par ordonnance toute mesure relevant du domaine de la loi afin de permettre le développement de la facturation électronique dans les relations entre les entreprises en facilitant l’acceptation des factures transmises par voie électronique, de façon progressive pour tenir compte de la taille des entreprises concernées. »
Il s’appuie sur des études selon lesquelles les services comptables consacrent 30% de leur temps à la saisie manuelle des factures fournisseurs. La dématérialisation pourrait diminuer le temps de traitement de 50 à 75% et constituer une économie de l’ordre de 30%. Par ailleurs, une ordonnance de juin 2014 impose, progressivement aux titulaires de marché publics de passer à la facturation électronique.
La loi Macron imposerait donc l’obligation à l’ensemble des entreprises, quelques soient leurs fournisseurs d’accepter de recevoir des factures électroniques selon le calendrier suivant, et donc d’avoir la capacité de les comptabiliser sous un format dématérialisé :


- Au 1er janvier 2017 pour les grandes entreprises ;
- Au 1er janvier 2018 pour les entreprises de taille intermédiaire ;
- Au 1er janvier 2019 pour les petites et moyennes entreprises ;
- Au 1er janvier 2020 pour les microentreprises.

Il est important de noter qu’il ne s’agit que d’une obligation d’accepter la facturation électronique pour les clients. En dehors des marchés publics, rien n’impose donc aux entreprises (fournisseurs) d’émettre des factures électroniques.


Transformer une contrainte en opportunité
Qu’est-ce qu’une facture électronique
Choisir une solution technique en fonction de ses ambitions, et de son organisation
Evaluer le retour sur investissement (ROI) des projets


 

Transformer une contrainte en opportunité
Ce projet de loi permet à l’ensemble des sociétés de prévoir la dématérialisation de la facturation (à un horizon plus ou moins lointain).
Les investissements liés à la dématérialisation peuvent être relativement importants. Mais au-delà de l’investissement financier, il s’agit bien de revoir en profondeur l’organisation et les process de l’entreprise, et donc d’impacter sur la performance globale de celle-ci.
Si ce type de projet touche en premier lieu les départements :


Comptables
- Administration des ventes
- Achats


Les opérationnels (et notamment approbateurs de paiement, ordonnateurs) sont également impactés, dans l’hypothèse où le process va au-delà de la « simple » comptabilisation d’une facture.
Aller au-delà des obligations légales permettra d’engager un processus d’amélioration de la productivité, de l’efficience et de la fidélisation des collaborateurs (parce que l’on enrichit leur travail), et ce dans les départements/services, de manière étendue.
Il s’agit donc de saisir l’opportunité de réviser, adapter les process suivants afin de supprimer une partie des tâches à plus faible valeur ajoutée dans l’entreprise :


- Emission de factures clients et comptabilisation de chiffre d’affaires
- Recouvrement des impayés
- Réception de factures fournisseurs et comptabilisation des charges
- Approbation des paiements, règlements de factures et gestion des litiges fournisseurs
- Gestion des documents
- Contrôle interne et audit externe (CAC)

 

L’application de cette loi peut être étendue, pour permettre aux entreprises de maximiser leurs performances, en favorisant les tâches rémunératrices, sources de marge, au détriment de traitements administratifs chronophages dont la valeur ajoutée est contestable.

 

Qu’est-ce qu’une facture électronique
Pour qu’une facture électronique soit acceptée d’un point de vue comptable et fiscal, elle doit répondre aux exigences d’authenticité et d’intégrité. Elle doit donc répondre aux critères suivants


- La facture ne doit pas être modifiable,
- La piste d’audit doit être fiable (facture, livraison de biens ou prestation de services)
- Le fichier de transmission doit être structuré (EDI, XML, progiciel de gestion intégré).


Quel que soit le format privilégié par l’entreprise, celle-ci doit s’assurer que la pièce comptable est conservée dans son format d’origine.


Choisir une solution technique en fonction de ses ambitions, et de son organisation
La solution technique doit répondre aux besoins de l’entreprise, et à son organisation. Il est notamment impératif de déterminer


- la manière dont le bon à payer va être demandé et émis : les donneurs d’ordre, ordonnanceurs sont ils sur sites, quels sont les contrôles effectués par les opérationnels
- la manière dont le service comptabilité est organisé ou doit s’organiser pour fonctionner : existence de pôle fournisseur dédié
- les systèmes d’information auxquels la comptabilité est interfacée : système d’achat, système logistique.

 

Par ailleurs, si la taille de l’entreprise est déterminante, sa capacité à imposer des formats d’envoi des factures à ses fournisseurs l’est davantage. La mise en œuvre d’un processus de saisie automatisée des factures (EDI notamment) va engendrer un changement d’organisation du service comptable essentiellement, et le gain de productivité sera réellement effectif si au moins 80% des charges rentrent dans ce process ; l’existence d’un process dégradé étant source d’improductivité.

 

Evaluer le retour sur investissement (ROI) des projets
Le calcul du ROI doit être réalisé avec précaution, en tenant compte du gain de valeur ajoutée des services concernés, au-delà des économies sur le compte de résultat :


- gain de productivité au département comptable
- gain de productivité des donneurs d’ordre dans la validation du « bon à payer »

 

Ces gains de productivité pourraient effectivement correspondre à des gains sur la masse salariale. Cependant, il est bien évident que


- les donneurs d’ordre ne sont pas dédiés à 100% sur la validation de facture
- les comptables vont pouvoir développer les éléments de contrôle interne, analyse des charges qui sont des tâches à plus forte valeur ajoutées, mais pas toujours maîtrisées dans le cadre de départements comptables focalisés sur la production pure.

 

Enfin la dématérialisation des factures, si elle entre dans un projet plus global lié aux engagements de l’entreprise va fortement impactée sur la sécurisation du processus d’achat et de paiement, la visibilité de l’information (factures facilement consultables par ceux qui en ont besoin), traçabilité de l’information (de la commande au « bon à payer »).

 

La formalisation des procédures est le dernier avantage, permettant de conserver dans l’entreprise un savoir-faire qui, s’il n’est pas rédigé, se délite, voire disparaît avec le départ des collaborateurs.

 

 

Références
L’avancée de la loi Macron sur le site du gouvernement :  http://www.gouvernement.fr/action/le-projet-de-loi-pour-la-croissance-l-activite-et-l-egalite-des-chances-economiques
Obligation d’acceptation des factures électroniques : http://www.economie.gouv.fr/secteur-public-facture-electronique-obligatoire-en-2017
Règles de dématérialisation : http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/secteurs-professionnels/economie-numerique/fiches-praTIC/fiche05.pdf

 

EPO Conseil : cabinet de conseil en optimisation des organisations, et gestion de projets informatiques orientés utilisateurs. www.epo-conseil.fr

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Profiter de l'évolution des systèmes d'information pour optimiser l'Organisation

Mise en oeuvre d'un système d'information

=

Création de valeur dans le processus global

 

La mise en oeuvre, la modification, refonte, d'un système d'information spécifique,  est un moment particulièrement dense dans la refonte d'un processus global.

Il impacte l'ensemble des collaborateurs qui interviennent dans ce processus, même si ceux-ci n'ont pas d'interaction directe avec le système d'information déployé. 

Le chef de projet doit 

- définir le meilleur outil permettant de répondre aux problématiques posées

- identifier et définir les process permettant de maintenir le système et le rendre efficace dans le temps

- formaliser, avec les opérationnels, les procédures connexes se rattachant au process géré par le système d'information. 

 

Par exemple, dans le cadre de la mise en place d'un système de gestion des achats de produits, le chef de projet va

- définir le cahier des charges et s'assurer que le produit mis en oeuvre répond à la problématique de suivi des achats

- s'assurer que le produit permet également, en interface avec la Finance, de réaliser des calculs de prix de revient, valorisation des stocks

- s'assurer que la Logistique dispose, dans l'outil des informations nécessaire (comme par exemple le poids de chaque produit permettant un contrôle des expéditions)

- formaliser le process de création d'un produit par les acheteurs dans ce système, l'input du service Import (coûts de transport), les modalités d'interface avec la Finance et la Logistique. 

Il s'agit également dans ce contexte de revoir les process par exemple

- de détermination du choix du transport (bateau/avion - avion/routier)

- de la procédure de conservation des documents d'importation.

 

Un système d'information n'est jamais déconnecté d'un processus global, et c'est ce processus, que doit gérer et prendre en compte le chef de projet, afin  d'optimiser chaque tâche de ce processus. 

 

La mission du chef de projet est de naviguer en permanence entre la vision du processus dans son ensemble et chaque tâche, process particulier, afin d'intégrer le système d'information et le rendre efficace dans un processus plus large. Les questions à se poser sont

- quelle est la place de ce système dans l'ensemble du processus

- à quels besoins répond t-il ? et ces besoins sont-ils effectivement en lien avec la stratégie de l'entreprise ? 

- quels sont les process impactés ? quelles sont les fonctions, quels sont les collaborateurs au cœur et à la périphérie de ce projet ?

"L'économie" de ces questions, tendrait à diminuer fortement les impacts favorables du projet en

- limitant le fonctionnement du système et ses apports à un nombre limité de fonctions

- créant des doutes sur son fonctionnement de la part des collaborateurs non impliqués

- créant des doublons entre les fonctionnalités du système et des tâches manuelles effectuées par ailleurs par des collaborateurs. 




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