Adapter la méthodologie de gestion de projet et d’AMOA fonctionnelle aux spécificités de l’EPM : un facteur clé de réussite

Dans les projets de transformation Finance – qu’il s’agisse de budget, de forecast, de pilotage de la masse salariale ou de reporting de performance – le choix de l’outil EPM (Enterprise Performance Management) est souvent au centre des discussions.

PlanningAnalytics, Board, Anaplan, Pigment…
Chaque solution possède ses forces, ses contraintes, sa philosophie de développement.

Pourtant, un élément déterminant reste encore trop souvent négligé :
L’adaptation de la méthodologie de gestion de projet et du rôle de l’AMOA fonctionnelle aux spécificités du système choisi.

Car un outil, aussi puissant soit-il, ne délivre de la valeur que si la méthode projet et la gouvernance fonctionnelle sont alignées avec sa logique de conception.

Une erreur fréquente : appliquer une méthodologie“standard” à tous les projets EPM

Dans de nombreux projets, on observe encore une approche uniforme :

• un cadrage fonctionnel exhaustif,
• un cycle projet linéaire,
• une AMOA cantonnée à la rédaction de spécifications,
• puis un long tunnel de développement avant restitution aux métiers.

Cette approche peut fonctionner dans certains contextes…
Mais elle devient rapidement contre-productive lorsque l’outil EPM est conçu pour fonctionner en cycles courts, ou à l’inverse lorsqu’il nécessite une modélisation très robuste dès l’amont.

La réalité est simple : tous les EPM ne se développent pas de la même manière, et tous n’imposent pas le même rythme projet.

L’AMOA fonctionnelle : un rôle à géométrie variable selon l’EPM

Le rôle de l’AMOA ne disparaît jamais dans un projet EPM.
En revanche, sa posture, son niveau d’intervention et ses priorités évoluent fortement selon l’outil.

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Planning Analytics (TM1) : la robustesse avant l’agilité

Planning Analytics est reconnu pour :

• sa puissance de calcul,
• sa flexibilité de modélisation,
• sa capacité à gérer des environnements complexes et volumineux.

Cette puissance implique cependant :

• une forte dépendance à l’architecture du modèle,
• un développement plus technique,
• des     évolutions plus coûteuses si les fondations sont mal posées.

La méthodologie projet est donc majoritairement structurante et sécurisante :

• cadrage fonctionnel très détaillé,
• règles de gestion précisément définies,
• modélisation cible validée avant développement.

L’AMOA joue ici un rôle central de “verrou fonctionnel”: Architecte fonctionnel & garant de la robustesse

• elle traduit les besoins métiers en règles claires et non ambiguës,
• elle anticipe les impacts d’évolution,
• elle sécurise la trajectoire du projet sur le long terme.

Anaplan : l’équilibre entre itération et discipline

Anaplan se positionne comme un outil :

• très puissant en modélisation,
• orienté performance et simulation,
• permettant des itérations rapides… à condition que l’architecture soit maîtrisée.

Le risque principal n’est pas le manque d’agilité, mais aucontraire :

• la multiplication de modèles,
• la complexité croissante,
• la perte de lisibilité pour les utilisateurs.

La méthodologie projet doit donc combiner agilité etrigueur :

• priorisation stricte des cas d’usage,
• découpage en releases fonctionnelles cohérentes,
• arbitrages réguliers entre richesse fonctionnelle et maintenabilité.

L’AMOA agit comme chef d’orchestre : Arbitre,coordinateur et garant de la cohérence globale

• elle garantit la cohérence transverse,
• elle challenge les demandes métiers,
• elle sécurise la gouvernance fonctionnelle dans la durée.

Pigment : exploiter pleinement l’agilité native

Pigment se distingue par :

• sa rapidité de mise en œuvre,
• sa forte proximité avec les utilisateurs métiers,
• sa capacité à évoluer très rapidement.

Dans ce contexte, appliquer une méthodologie trop rigide estsouvent contre-productif.

La gestion de projet devient plus proche d’une logique“produit” :

• ateliers courts et fréquents,
• prototypes rapides,
• ajustements continus basés sur l’usage réel.

L’AMOA adopte une posture de facilitateur business :Catalyseur de valeur et d’adoption métier

• animation des échanges métiers,
• focalisation sur la valeur d’usage,
• accompagnement du changement en continu.

Le risque ici n’est pas technique, mais organisationnel :
sans cadre minimal, l’agilité peut conduire à des dérives fonctionnelles et un modèle non maintenable dans la durée.

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Aligner outil, méthodologie et ambition métier

Il n’existe pas de méthodologie universelle pour les projets EPM.
En revanche, il existe un alignement à construire entre :

• les capacités de l’outil,
• la maturité de l’organisation,
• les objectifs métiers,
• etle rôle attendu de l’AMOA fonctionnelle.

Adapter la gestion de projet à l’EPM, ce n’est pas renoncer à la rigueur. C’est au contraire mettre la méthode au service de la valeur,et non l’inverse.

Dans un contexte où la fonction Finance est de plus en plus attendue comme partenaire du business, cette capacité d’adaptation devient un véritable avantage compétitif.