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Refondation Finance & Opérations –Business Case
Une nouvelle DAF arrive à la tête d'un groupe industriel européen. Elle découvre une Finance fragmentée, des données en silos, des processus manuels chronophages, tableaux de bord figés. Les opérationnels ne font pas confiance aux chiffres. Chaque entité fonctionne selon ses propres règles. Les investissements technologiques sont sous utilisés, leur ROI faible.
Les blocages identifiés :
· Pas de consolidation Europe – P&L fragmentés, des référentiels différents par entité
· Clôture mensuelle longue – 10 à 15 jours, dépendance à des prestataires externes pour extraire des données
· Absence de partenariat Business – Finance arrive après la bataille
· Équipe surchargée – Administratif chronophage, zéro capacité stratégique
En parallèle, une grande transformation systèmes du groupe se profile. La Finance doit non pas la subir, mais la piloter. C'est l'occasion de refonder complètement le département : diagnostic serré, roadmap claire, changement structuré par lots bien identifiés.
Plutôt que se perdre dans l'urgence, la DAF engage quatre priorités enparallèle pour construire une roadmap Finance basée sur la réalitéopérationnelle.
Le diagnostic révèle une architecture de transformation claire : quatrepiliers qui s'articulent autour d'une fondation commune (BOARD), livrés enparallèle pour maximiser l'impact opérationnel et limiter les risques.
1. Leadership du sponsor
La DAFs'approprie la transformation, ne la délègue pas. Elle change sa gouvernance,elle défend publiquement la vision.
2. Quick wins réguliers
Chaque mois une livrable observable (reports, dashboards, workflows).
3. Alignement process-système
Refondre les processus ET l'outil ensemble. L'un sans l'autre = échec. Les deux ensemble= transformation.
Le déploiement s'étale sur 30 mois avec des jalons clairs. À chaque étape,la Finance gagne en autonomie, en légitimité et en capacité à influencer lesdécisions business.
De l'administratif à la stratégie. Une Finance fragmentée et surchargée, en 12 mois, devient un département reconnu, autonome et capable de peser sur les grandes décisions. Les opérationnels cessent de dire « La Finance dit non ». Ils disent « Voyons ce qu'en pense la Finance – on aura besoin de son expertise ».
C'est ça, être un partenaire stratégique. Et c'est ça, gagner.
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EPO Conseil – Finance Function Transformation,Functional AMOA, EPM/FP&A Solutions
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