Processus budgétaire – Comment élaborer un budget qui remporte l’adhésion ?
Le processus budgétaire est une étape fondamentale et stratégique pour l’entreprise. EPO Conseil constate que l’élaboration budgétaire est souvent un sujet clivant entre le top management, les financiers et les opérationnels. Comment faire pour que chacune des parties prenantes s’implique dans un budget ?
Qu’est-ce que le processus budgétaire ?
Un processus budgétaire, coordonné par la Finance (contrôle de gestion) est transversal et doit impliquer l’ensemble des responsables opérationnels. Il doit être validé par le top management et les actionnaires. Le budget vise à traduire dans les résultats, les plans d’actions des responsables opérationnels afin de mettre en œuvre la stratégie.
Pour quelles raisons le processus budgétaire est-il un véritable sujet ?
Nous l’avons observé, que ce soit par le passé en tant que responsable du contrôle de gestion ou aujourd’hui chez nos clients, le processus budgétaire est régulièrement un sujet de discorde. Plus largement, une étude récente de Deloitte pointe que 46.5% des entreprises (DAF, patrons de BU) sont insatisfaites de la manière dont le budget est construit, et dont le processus annuel est géré.
Pourtant, le budget est une étape très importante dans la vie de l’entreprise. Il permet de concrétiser la vision top management dans des plans opérationnels. Pour cela, il est nécessaire que les responsables opérationnels soient impliqués à chaque étape du processus pour adhérer à la vision et donc s’approprier le budget.
Il est fréquent d’entendre des patrons de BU, responsables d’activités, pointer qu’ils ne reconnaissent pas le budget sur lequel on leur demande d’analyser les écarts. Cela pose la question de l’atteinte de la performance. En effet, si les opérationnels n’ont pas travaillé sur les plans d’actions pour atteindre le budget, comment peut-on supposer qu’ils l’atteignent ?
Quels sont les griefs de l’élaboration du budget ?
La Finance passe beaucoup de temps à manipuler des fichiers et s’assurer de la validité des formules. Les contrôleurs de gestion manquent de temps pour challenger les chiffres et avoir de réelles interactions avec les opérationnels. Comprendre leur projection devient alors plus compliqué.
Les opérationnels, patrons de BU, responsables d’activité ne reconnaissent pas le budget qu’ils ont initialement proposé. Ils n’adhèrent pas aux objectifs budgétaires qui sont validés car ils n’ont pas été impliqués dans l’ensemble du processus.
Comment en arrive-t-on à ce type de problème ?
- Les opérationnels reçoivent la lettre de cadrage budgétaire et sont sollicités afin de proposer la première version de celui-ci. Ce premier exercice, lorsque les outils ne sont pas adaptés, est déjà une performance : difficulté à construire le CA par driver de performance, niveau de granularité insuffisant, construction de la masse salariale malaisée à un niveau insuffisamment détaillé, complexité du modèle, voire des fichiers Excel très peu ergonomiques pour les opérationnels et dans lesquels il y a des erreurs de formules.
- Le budget de chaque entité est agrégé centralement. Cette phase est à nouveau « techniquement » périlleuse lorsqu’il s’agit de consolider les données issues de 10, 20, 40 fichiers Excel.
- La première version du budget consolidée est présentée au top management. Celui-ci fait des demandes d’ajustements, modifications. Celles-ci peuvent être très détaillées mais elles sont la plupart du temps à un niveau très macro : « on attend 3% de CA supplémentaire, 5% d’Ebitda, etc.. ».
- En principe, les opérationnels devraient reprendre le travail budgétaire pour atteindre ces objectifs. Ce travail budgétaire consiste évidemment à modifier les fichiers, mais surtout à imaginer et mettre en place les plans d’actions permettant de les atteindre.
- Compte tenu des outils, ce travail est bien souvent complètement écarté. C’est le contrôle de gestion qui « en chambre », au niveau de ses fichiers agrégés affecte les modifications requises.
A ce stade, les patrons de BU n’ont bien souvent déjà plus de vision sur le nouveau budget. La phase top – down ne fonctionne pas.
La majorité du temps, la mensualisation du budget n’intervient que postérieurement à la validation du budget par le Conseil, les actionnaires. Et encore une fois, en dehors des évènements marquants qui ont pu être indiqués par les patrons de BU, les outils sont trop sommaires pour avoir une mensualisation fine.
Pourtant, l’entreprise dispose de l’expérience des opérationnels, leur connaissance de l’activité, et de toutes les données (via son système d’information) permettant de réaliser la mensualisation (P&L mais également cash-flow).
Quels interlocuteurs tirent la sonnette d’alarme dans l’entreprise ?
Les directeurs financiers sont les premiers conscients de la problématique. Ils constatent les difficultés de leurs équipes pour délivrer un budget et réaliser ensuite le suivi budgétaire mensuel. Ils sont en prise directe avec les responsables opérationnels qui ne s’approprient pas celui-ci.
Les directeurs généraux, membres du Conseil, actionnaires sont également régulièrement en demande de solutions afin de dépasser ces freins au pilotage et à l’atteinte de la performance de l’entreprise. Aujourd’hui, ils ont intégré le facteur clef de succès : le buy-in par les opérationnels. Si ces derniers adhèrent au budget, ils mettent les plans d’actions adéquat en œuvre.
En résumé, ils veulent s’assurer que le processus budgétaire n’est pas un exercice formel, mais bien le fil conducteur de la performance.
Quelles solutions peuvent être mises en œuvre ?
Mettre en place et communiquer un process clair, en amont à l’ensemble des parties prenantes. L’exercice budgétaire est un projet et doit être géré comme tel : quels sont les objectifs à atteindre, quelles sont les hypothèses budgétaires qui émanent du groupe et le niveau de latitude des responsables opérationnels, de quelle manière va-t-il être monté, quel est le planning, les jalons, quel est le niveau d’implication attendu de chaque interlocuteur.
Ainsi on partage la vision et l’on anticipe sur la planification des différentes tâches. L’organisation en amont des réunions budgétaires avec les responsables opérationnels, le fait de leur soumettre les outils (matrices Excel et modes opératoires) en amont favorise leur préparation.
Comment EPO Conseil aide à la création du processus budgétaire ?
En tant que responsable du contrôle de gestion, ce sont des principes que nous avons pu appliquer. Lorsqu’ EPO Conseil travaille le processus budgétaire, nous favorisons l’implication des directeurs opérationnels et nous rassurons le top management sur la capacité de la Finance à mettre l’ensemble de l’entreprise en mouvement.
Cependant, notre expérience nous a permis de déterminer qu’à partir d’une certaine taille ou niveau de complexité de l’entreprise, la mise en place d’un outil performant d’élaboration budgétaire est nécessaire afin de fournir aux opérationnels et à la Finance un outil d’analyse des leviers de performance et d’élaboration budgétaire par driver d’activité.